从线下到线上、从公域到私域……受多轮流量迁徙影响，越来越多的商家迭代经营模式，探索增长之道。近年来，随着短视频直播平台、移动支付、社交平台不断普及，消费者正从固定场所消费转为真正的移动消费。对于商家而言，公私域流量的来源趋于多元化，线上线下流量整合的“全域融合”经营成为大势所趋。

在客户互动和购买渠道高度碎片化的今天，消费者期望获取线上线下一致的购物体验，也更加追求个性化服务。因此，相较过去仅仅将电商平台作为销售渠道管理，国际咨询公司贝恩公司（以下简称“贝恩”）认为，当前，商家应当围绕“以消费者为中心”的核心理念，重塑传统割裂的营销、商品布局、品牌管理等方式，将消费者全生命周期价值提升为关键绩效指标（KPI）。

(资料图片仅供参考)

与之呼应，各大平台纷纷多层发力促进下一轮增长。比如，阿里巴巴通过“双引擎”，一方面帮助品牌全面升级战略到运营，另一方面提供消费者数据洞察和内容输出，从而拉动全渠道增长，赋能品牌的全域经营。腾讯则专注于DTC战略升级，结合平台基础设施升级和打通腾讯公域资源，以此打造全渠道的营销阵地。字节跳动补充了线上“人找货”并赋能线下销售，再次升级全域兴趣电商。

新模式：

以消费者为中心

线上线下一盘棋 公域私域一张网

对于商家，打造全域经营的模式并非易事。许多商家面临一系列挑战，如何加强协同线上线下？怎样明确定位电商和智慧零售平衡线上和线下利益？如何优化绩效和业绩划分？怎么跨渠道、跨部门打通数据和系统，从而提升效益？

为了助力广大商家致胜全域融合新时代，首先要明确全域经营的定义和本质。贝恩认为，全域经营的本质是以消费者为中心，商家需要清晰梳理线上线下旅程、需求以及渠道扮演的角色，从而做到“随时随处”满足消费者需求，提供一致的品牌体验。在实践中，商家要秉承“以消费者为核心”的理念，明确使命与目的、进行全域消费者体验设计与运营、结合内部支持体系，打造匹配人、货、场的全域打法。以某高端珠宝品牌为例，该品牌在微信生态承接公域流量，并进行持续私域运营，在提升潜客购买意愿后，引流至门店进行转化，促进生意提升约20%。在上述过程中，通过跨渠道全域消费者洞察，赋能该品牌的门店优化个性化导购沟通及产品策略。

全域经营有助于品牌挖掘新增量，提升同店增长，此外，通过收集消费者数据并产生洞察，助力品牌精准识别市场需求和消费者趋势，积累核心资产，反哺业务决策。最后，全域经营还将从消费者角度出发，形成统一的品牌认知及心智，增强了品牌信任感。

新策略：

聚集品牌、产品、服务人群定位

形成三种全域经营策略

从公域私域到全域的经营模式的转变，是从流量思维到用户思维的转变，在这场变革中，品牌拥有了更多的可能性，但是，要避免陷入全渠道、全触点“一视同仁”的误区，而是应当根据消费者对于个性化体验的需求程度以及业务性质、线上渗透率，有聚焦、有侧重地布局策略。对此，贝恩总结出市场上常见的3种全域经营的策略，分别是：赋能线下型、全域均衡型、线上主导型。

赋能线下型，指的是主要为线下门店提供流量及线索，由门店进行承接并完成后续转化和运营，该类型适合线下销售占主导的品牌，以服务型、体验型产品为主，强调个性化服务，这一类品牌通常客单价高，消费者购买频率低、决策链路长；全域均衡型，指的是每个渠道取长补短，从而形成的全域经营打法，该类型适合线上线下渠道均衡、线上渗透率较高的品牌，以标准化产品和服务为主，这一类品牌通常为中低单价，消费者购物频次高、决策链路短；线上主导型，指的是打造以线上强社交和兴趣电商属性为核心的品牌生态和人群运营，该类型适合线上渗透率高、线下门店数量少且多以体验为主的品牌，如多见于新兴互联网起家的品牌、小众品牌，这一类品牌通常单价低，消费者购物频次高、决策链路短。

每种全域经营策略下，目标人群、公域私域的渠道定位以及打法都有显著差异，商家需要立足自身情况，选择并布局适合的模式。

首先，渠道定位层面。根据不同的经营策略及渠道特征，品牌应当各有侧重，有针对性地定位各渠道在消费者运营中所扮演的角色。比如，在赋能线下型的全域经营模式中，品牌应当在线下门店与消费者进行高互动、长期的关系维护；在天猫、京东旗舰店等电商平台以品牌形象为先、通过平台大流量找到并积累私域流量；在微信小程序进行品牌和全线产品展示、优化消费者无差别体验；在企业微信（含微信社群）中为消费者全生命周期提供持续服务的工具。

其次，侧重人群层面。根据品牌的发展策略及组织能力，目标经营人群及目的应当各有侧重。如采用赋能线下型的品牌普遍会关注如何加速潜客转化或满足离线消费场景，而采用全域均衡型的品牌则更加关注利用私域运营全渠道累积的会员及存量客户。

最后，全域打法方面。根据不同人群需求及行为，品牌应当联动线上线下、公域私域，形成多条闭环。如全域均衡型的品牌可以采取分人群在不同渠道进行运营及转化的打法，通过会员忠诚度计划及活动，串联起各渠道的人群。如赋能线下型的品牌可以采取从公域流量大平台引流至私域的打法，提升消费者购买潜力，打通线下链路，将销售线索发给门店进行转化。

以某鞋服品牌为例，该品牌采用了全域均衡型的全域经营模式：天猫作为销售渠道，与线下门店进行差异化销售，同时打造微信小程序作为私域运营阵地，通过多触点运营，持续提高会员黏性和复购率。另一方面，为了实现 “提高针对性导购支持，缩短消费者决策路径”的目标，该品牌通过微信小程序向用户需求辅以针对性支持：某用户浏览朋友圈广告后，点击进入官方商城小程序；授权LBS后进入O2O旗舰店小程序；为了解产品更详细的数据，该用户添加了门店专属导购；导购确认产品型号后，邀请其来到门店试穿，并确定了该用户喜欢的鞋型；由于缺货，几天后，经过导购的帮助，该用户进行线上下单，买到了心仪的产品，同时获得一定的会员积分并兑换了手环。

新组织：

企业练好内功

做好资源调配及协同

根据全域经营的不同聚焦点，贝恩归纳了市场上常见的三种组织类型，分别是：二级部门零售主导型、二级部门分散型、一级部门集中型。

以某鞋服品牌为例。该品牌采用了二级部门以零售为主导的组织类型：通过整合全域会员数据为抓手，连接线上与线下消费者体验，同时通过全域人群洞察反哺线上优化经营决策。整体上，该品牌的会员部门确定了以会员全域运营为支点，撬动线下销售的定位。以线下会员活动为例，零售市场营销部作为主要触点部门进行牵头，会员部门跟进协作并共同制定决策；以新品上市为例，产品推广作为主要部门进行牵头，零售和电商渠道跟进协作并设计渠道具体计划。

以某高端化妆品零售公司为例。该公司采用了二级部门分散型的组织类型：通过将微信小程序及APP划归电商并作为运营主战场，由数字化产品部统一承接客户关系管理（CRM）、零售及电商管理，此外，通过设立 “铁三角”合作模式（涵盖商品企划部门、零售部门、电商部门），该公司明确了决策人和各部门的协作角色，提高效率的同时又灵活兼顾各渠道的需求。

贝恩认为，打造全域经营模式是一场对企业内功的考验，涉及整个公司的资源调配及协同，领导者应当将其上升至一把手课题，必须从组织上自上而下推进。 

（作者系贝恩公司全球合伙人蔡晴、邢微微，贝恩公司全球董事经理顾乙羽，本报记者王薛淄整理报道）

全域经营带动消费者全渠道体验升级

凭借全域经营，品牌不仅能够在消费新趋势下实现可持续化的增量增长，对于消费者同样意义非凡。

首先，全域经营可以满足消费者全渠道获取信息和购物的需求变化，尤其是年轻消费者线上获取信息及购物的偏好，用便捷的方式满足消费者全链路需求；其次，基于全域洞察，消费者将能够获得更加个性化、更精准的商品和服务；最后，伴随各渠道触点深度协同，消费者的全渠道体验随之升级，从而收获一致、融合、更为多元的消费体验，极大提高满意度。